Les managers ont probablement intérêt à dresser un premier bilan des deux mois précédents, et de leur expérience de management à distance.
Car au-delà des idées reçues et des conseils éclairés en tout genre, la réalité individuelle et les expériences personnelles de management à distance sont irremplaçables pour tirer les bons enseignements de cette distanciation forcée...
Chacun a pu aisément s'en rendre compte durant cette période et le constat est sans appel :
On ne manage pas le télétravail de la même manière que le présentiel, distance oblige.
Le management à distance requiert des compétences spécifiques :
Il demande une posture d'ouverture à l'autre plus développée :
Le collaborateur seul à son domicile est privé des liens et interactions sociales habituelles.
Il convient d'abord de lui permettre de s'exprimer individuellement, y compris sur ses ressentis.
Ensuite de l'entrainer à participer à des travaux de groupe afin de combler ce manque de lien en créant une interaction renforcée avec ses collègues.
La compétence organisationnelle est exacerbée :
Pas d'approximation possible dans une réunion à distance.
Le timing, les prises de paroles, les sujets abordés, tout doit être plus précis, quasi millimétré.
Il est nécessaire de cadrer ses réunions, afin qu'elles répondent à un double objectif :
Efficacité pour l'entreprise ET moment d'Animation collective pour les membres de l'équipe.
Ceux-ci doivent y découvrir un mode d’implication et de collaboration différent, informatif certes, et aussi un espace où ils deviennent les acteurs d’un présent et d’un futur commun sous l’impulsion bienveillante de leur manager.
Ils doivent prendre du plaisir à participer et finalement, attendre ce moment comme LE temps fort de leur semaine de travail, celui lors duquel ils se retrouvent entre collègues pour échanger et travailler ensemble.
La dimension "contrôle / reporting" doit évoluer :
Les collaborateurs doivent trouver leur propre autonomie et leur propre motivation en travaillant chez eux, c’est un fait. Mais ceci doit-il conduire le manager à "subir" passivement cette situation ?
Bien sur que NON.
Le manager doit organiser des routines de reporting, tant sur les résultats que sur les moyens de les obtenir c'est à dire les chemins empruntés par le collaborateur.
Les contrôles et reporting, qui sont indispensables au bon déroulement de l’activité, doivent donc évoluer pour devenir des outils de progression individuelle et de dynamisation d’équipe.
C'est aussi une manière de témoigner à chacun de la considération en ouvrant la perspective sur le panel des solutions disponibles, en les incitant à en trouver de nouvelles et en les autorisant à être créatif.
Il s’agit pour le manager d’adopter la posture d’accompagnateur sur le chemin de l’amélioration des compétences par la transformation des erreurs en levier d’optimisation.
Enfin comment ne pas évoquer le préalable indispensable au travail à distance : la confiance !
Parce que l'illusion du contrôle conduit trop de managers à vouloir tout maîtriser et au final à imposer leurs propres méthodes de travail.
La distanciation permet de lâcher prise plus rapidement sur le contrôle et de basculer utilement dans la "confiance à priori".
Car y compris en présentiel le rôle du manager n'est pas de remplacer chacun des membres de son équipe.
Il doit faire grandir sa dimension personnelle "confiance" pour favoriser la prise d'autonomie progressive de ses équipiers.
Il doit aussi faire évoluer peu à peu sa focalisation sur le seul « contrôle du résultat » vers l'apport de solutions opérationnelles alternatives afin de faire monter en compétence chacun de ses collaborateurs.
Car l'enjeu est bien là,
Passer d'une posture directive à une posture de coach motivant et inspirant.
C'est à ce prix qu'il arrivera à créer une équipe autonome, soudée et orientée Résultats Collectifs,
En deux mots, une équipe HAUTEMENT PERFORMANTE.
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